2022年汽修门店的三种主流模式

2021年，汽车后市场明显慢了下来。

资本慢了，扩张慢了，生意也慢了。

对于40万家修理厂而言，一部分选择站队，通过加盟平台提高抗风险能力，另一部分仍在坚持独立经营，在这个不上不下的阶段利用各种手段提高自己的存活能力。

笔者专栏作者宋全业曾在一篇文章中揭露行业现状：“客户进厂台次下滑了三分之一左右；各种供应商传递出行业不好做的消息，导致越来越没信心；门店赚不到钱，也亏不了多少，是个鸡肋状态。”

离开行业甚至并非最差选择，更多门店处于进退两难的境地：维持下去并不赚钱，退出行业没有更好去处。

富人有富人的活法，比如新康众旗下的天猫养车，利用资源和资金持续扩张，构建修配融合的生态；穷人有穷人的活法，夫妻店们在技术、服务、项目、营销等层面想尽办法，维护自己的基盘客户；处于中间阶层的大中型门店，以及部分区域连锁，寄望于用规模换效率，分摊成本提高盈利能力。

不同的基因，决定了不同的生存逻辑。

虽然一批批门店已经离开行业，但很难说剩者为王，剩下的企业仍需努力才能让自己活下去。如果从点、线、面三个维度观察不同企业，会呈现出差异化的生存状况。

2022年，汽修门店也许只剩下三种“活法”。

一、单点突破-专业差异化

一位行业人士曾说过：“过去动一个脑筋过好几个月，现在一个月要动好几个脑筋。”

显然这个行业的钱不好赚了。

过去赚钱靠什么？竞争不激烈下的供给侧主导权，信息不对称带来的巨额差价，房租和人口红利，不合规造成的低成本运营……

如今这些优势荡然无存。

对于大多数单店而言，受限于资源和规模，逼迫自己产生翻天覆地的变化并不现实，只能着力于单点突破，在某个或几个细节上做出改变。

笔者曾在文章《“领结站160平小店做50万产值”、“宝丽7个员工月做漆面3000面”…这些特色店成功的秘诀竟是这个？》中详谈如何实现单点突破，也就是做出专业化和差异化。

背后的逻辑很好理解：你要么做得比别人好，要么做得和别人不一样。

理论说起来不复杂，但关键在于如何落地。笔者在和行业人士沟通交流，并观察了一些案例之后，认为可以从以下几个点突出专业化和差异化。

一是区域。

地理位置对于实体门店来说是关键因素之一，决定了周边客户数量和质量，选择好区域等于成功了一半。

位于北京的京心达很有代表性，也有一定戏剧性。创始人张心波介绍，门店最初落户于北京大兴区西红门镇，前两年小区入住不饱和，基础设施不齐全，门店生意并不好。但是随着北京南部物流基地建成，京心达又是区域内唯一一家大众专修，因此所有做物流的车都找京心达。

随着北京环保政策趋严，核心区域的修理厂外迁，京心达的经营区域反而越来越有优势。

所以，做汽修是一个长线生意，经营者要考虑清楚，是赚短期的快钱，还是长远发展，以此来决定经营区域。

在区域选定后，也不是没有工作可做。一位行业老兵说：“你不必和隔壁城市的途虎竞争，只需要和周边三五公里的修理厂竞争。”经营者有没有考察周边同行？有没有思考对方的优势？有没有想过如何自我改进？

一家门店如果做到三五公里内的第一，何愁无法生存。

二是定位。

定位源于自我认知：我拥有什么，能做什么，如何做。

目前市场呈现大店转小店的趋势，主要原因在于什么都做导致什么都不精，单工位和单员工产值不高，逐渐难以覆盖房租和人员成本。

经营者何不停下来思考：我有哪些资源，哪些资源更突出，再聚焦核心资源做出特色。

笔者曾报道的上海宝丽就定位于事故车业务，特色在于在车主可接受范围内，用更少的员工快速完成车主需求，员工因为高工资的激励实现单人产值上升，门店因为削减员工数量降低总体成本，门店的整体效率也因此得到提升。

三是技术。

笔者专栏作者禹斌在文章中提到过，修好车是修理厂的第一任务，一个修理厂想要赚钱，首先就要技术过硬。

“车和人一样有些是电脑可以诊断的，但还有很多问题需要经验和长期施工才能解决，往往这些问题才是修理厂的技术核心。”

当然，除了检测和一次维修，质检也是很多修理厂的忽视点。车主对门店产生信任往往因为车修好了不出问题，也就是一次修复率，一旦出现返修甚至多次返修，会对门店的印象大打折扣。

禹斌介绍：“日常车辆质检有两部分，一是电脑检测，二是人工检测。然后要有详细的点检表格给客户，这样才是技术合格。”

四是流程。

在2019年笔者春季峰会上，畅途CEO温海庭表示：“专业度体现在流程上，以保养为例，畅途设计了1+4+4的换油流程，一个保养下来几十个流程，门店只需要两个星期就能学会。”

小李补胎的补胎业务也有一套完整的流程，创始人李沅坤自创了标准补胎26式。

流程意味着标准化，既降低员工的操作难度，也让车主感知到门店专业度。

五是形象。

很多修理厂老板并不看重门店形象，认为只要技术过硬就行。常常听到这样的案例：加盟了xx平台，门店重新装修，但是生意并不见好转。

这其中有一个误解，形象不是万能的，它是必要条件，但不是充分条件，它是加分项，但不是决定因素。不过，既然能加分，为什么不稍微提升一下呢。在门店技术和服务足够的情况下，如果因为形象不行劝退了新客户，就得不偿失了。

笔者今年重点报道了门店5S管理和卫生环境，引起了不少读者的共鸣，一个留言很有代表性：“道理很简单，卫生的技术含量最低，你都做不好，怎么让人相信其他方面你能做到更好？”

六是人员。

人员是维修行业的老大难，不仅要考虑招人和留人，还要激发在职员工的积极性。

从今年年初一直到年底，用工荒的现象持续了整整一年，甚至有行业人士表示：“95后开始抛弃汽修行业。”

即便如此，也有在员工上做出特色的门店，报道过用工荒期间一家门店的做法：招聘阿姨洗车，建立底薪+提成制的阶梯式薪资结构，根据阿姨的特点制定对应的规范流程，成功解决了用工荒的问题。

总得来说，对于一家家单店，行业环境越来越严苛，也因此对门店提出了更加严厉的要求，需要从方方面面做出优化和改进。

躺着赚钱的时代已经过去了，在一个个单点上做出专业化和差异化，这是市场化竞争下的必然要求。

二、连锁的规模效应

大篇幅阐述单点突破，是因为这种“活法”更适用于占据绝大部分市场份额的单店。

目前行业的维修门店连锁率不超过10%，仍然处于初级阶段，同时也说明还有不小的增长空间。

不同于单店依靠项目、技术、人员等单点的生存逻辑，连锁核心依靠的是规模效应。

笔者曾经总结过，目前汽修连锁主要存在两种规模效应，一是基于品类的全国规模效应，二是基于生态的同城规模效应。

目前全国连锁主要是猫虎狗等互联网平台，美孚、驰加等上游油品轮胎商在践行，集中在养车连锁这个领域，品类聚焦于轮胎、油品以及其他易损件上，在门店数量拉到千店规模之后，利用供应链优化带来规模效应和效率提升。

其中猫虎狗都自建了供应链体系，虽然发展阶段和成熟度不一样，但逻辑类似，都是利用降低合作品牌的采购成本，以及推出高性价比的自有品牌，通过这两个途径在供应链上做文章。

美孚、驰加等品牌商本身建立了自己的品牌，同时掌控上游生产和中游渠道，他们切入全国连锁体系，在很大程度上是希望把这个体系当作自己的产品消化渠道之一，通过服务下沉实现产品下沉。

在城市连锁上，目前主要是两股势力在参与。

第一股是名骏、路路通这样的原住民，通过当地十几年的经营慢慢构建1+N的模型，既可以利用社区店解决门店复制难的问题，又可以利用中心店满足车主在维修、事故车等业务上的需求。这是先建立规模再形成体系的路径。

第二股是集群车宝这样的企业，最近推出的一城一商加盟战略，与城市连锁的发展思路类似，不过路径与上述相反，是先有体系框架再往这个框架里面堆规模。

哪种路径更加合适先不论，城市连锁的核心是基于一定数量的基盘客户，将养车、修车、保险等多种业务打通，深度挖掘客户的需求，类似于一个个区域小生态。

不过，对比单店，无论全国连锁还是城市连锁，其特点在于总部臃肿，人员成本、合规成本、技术投入、供应链导致的资金占用率、仓库等重资产投入等等，种种因素都使得固定成本过于庞大，所以要用规模带来的效率提升覆盖这些成本，让企业值钱的同时赚钱。

很多时候，如果比较赚钱能力，特别是利润率，当下阶段的连锁体系真不一定比得过单店，其中一个很重要原因是连锁要用合规与不合规竞争。

然而，对于单店来说，并不是和连锁的总部去竞争，而是与连锁旗下的一家家门店竞争，例如途虎的工场店，有的门店老板反映轮胎业务根本竞争不过，有的门店老板也表示对自己门店生意没有太大影响。所以最终还是看自己的实力。

另外，连锁的规模效应对于门店还有另外一层价值，那就是给门店多出了一条选择，可以栖身于某个连锁体系之下，享受到一定的规模效应红利。目前猫虎狗三家门店加起来超过6000家，表明已经有不少门店选择站队。

站队本身也是一种“活法”，自天猫养车2019年正式招商以来，这个说法已经持续了将近两年时间，毫无疑问，到2022年，站队的现象还将持续下去。

三、平台的网络效应

汽车后市场是少数未被互联网攻克的行业之一，对比之下，复杂的餐饮行业都出现了美团这样的平台，证明后市场确实过于庞大和分散，具有某些不可替代的特殊性。

笔者曾写过文章《新康众和途虎，谁能成为汽车后市场的“美团”？》，在里面提出过一个观点，汽车后市场也许不需要一个类似美团的线上入口平台，但是并不意味着没有可能出现一个平台型企业。

目前有三家企业明确表示自己要做一个平台，而且正好有代表性，一是新康众，二是途虎，三是开思。

新康众李逸曾经说过：“从新康众的战略上来看，肯定不是单纯的易损件供应链或维修连锁，我们希望自己是一家有很强基础建设的公司，为车主提供一站式服务，辐射新车、二手车、洗车维保、保险等。”

而陈敏在2015年途虎完成C+轮时就说过：“途虎不会只是一家提供养车服务的汽车后市场企业，而是会把目光放得更长远，成为一家既拥有服务能力，又拥有核心科技实力的企业。”

开思就更加明显，成立初期的定位是“Google+天猫”，后来调整为“Google+美团”，都是以搜索引擎为入口，通过数字化打造一个服务平台。

但是三家企业的路径是不一样的。

先说途虎，抓住了互联网流量的红利期，积累了大量线上流量，并通过建立途虎工场店体系，实现流量的线上线下打通，再基于工场店网络，向上构建供应链体系，并试图辐射更多协同业务。

新康众的路径正好相反，先吸收了康众汽配的供应链体系，把汽配端的地基打牢，再去发展天猫养车的门店连锁体系，由上自下。其好处在于，由于供应链体系牢固，因此整个体系相对更为开放。

开思一开始就定位于科技公司，从高端车全车件入手，积累了一批修理厂用户，再往这个体系上叠加服务，比如易损件业务、门店经营管理等，从配件采购端延伸到门店经营端。

关于平台，目前行业其实存在另外一种说法，那就是修配融合。当然修配融合只是一个概念，关键在于存在的形态。

作为一个汽车后市场的平台，修配融合不是仅仅把汽配和汽修放在一个系统上这么简单，而是一个全产业链的打通，从上游的品牌商，到中间渠道，再到下游的维修门店，以及最终的车主，其中还要涵盖保险、金融、二手车等业务。

从途虎当下的布局来看，不管是盈利需求，还是自身定位，已经有点往这个方向去走的意思，但仍处于初期阶段。

然而，对于一个个单店而言，所谓的平台网络效应有什么意义？

其价值在于，平台的基础之一是系统化和数字化，而整个行业的数字化构建，正是基于一个个单店的深度参与。目前开思推出并推广APP就是希望在门店当中推进数字化，而前期门店利用开思的系统去查询配件，在某种程度上说明数字化已经有所进展。

所以，到2022年，数字化及背后的平台网络效应，是汽车后市场所有玩家都绕不开的话题，也是各种“活法”下的必经之路。

写在最后：

虽然连锁化和平台化被行业谈论很多，但不可否认的是，目前汽车后市场的主力军仍然是一个个单店。

而以途虎为例，现阶段途虎的工场店也还是单店复制模型，每家门店的经营项目和服务流程没有本质性差别，这也意味着，单店如果不选择站队，那么他们和连锁的比拼，很大程度还是单店生意上的比拼。

所以，我们注意到猫虎狗的小保养大战之外，更要观察到其经营本质，比如操作流程、服务规范、员工管理等，到底有哪些异同点，这些才是竞争的关键。

从某种程度上来说，在资本退烧之后，整个行业越来越意识到门店的比拼需要重新回到生意本质层面。

所以，通过单点突破，做出专业差异化，也许是当下最好的“活法”，这也是维修门店该有的样子。